Artikelserie: Frauen führen
anders?
Die gläserne Klippe – warum Frauen oft dann erst führen dürfen, wenn andere längst aufgegeben haben
Wenn Unternehmen in ruhigen Gewässern unterwegs sind, bleibt das Steuer häufig in vertrauten – nämlich männlichen - Händen. Gerät das Schiff jedoch in einen Sturm, passiert etwas Bemerkenswertes: Plötzlich rücken Frauen in den Fokus der Entscheidungsgremien. Zufall?
Die Wissenschaft sagt: eher nicht.
Dieses Phänomen wird als Glass Cliff – die gläserne Klippe bezeichnet.
Die britischen Forscherinnen Michelle Ryan und Alex Haslam konnten zeigen, dass Frauen überdurchschnittlich häufig Führungspositionen übernehmen, wenn Unternehmen bereits wirtschaftlich oder organisatorisch unter Druck stehen. Die Bühne ist größer – aber dafür der Boden darunter brüchig.
Auf den ersten Blick wirkt die Berufung einer Frau an die Unternehmensspitze wie ein Fortschritt. Tatsächlich kann sie aber Ausdruck eines strukturellen Problems sein. Denn wer eine Organisation übernimmt, die bereits in Schieflage ist, startet unter Bedingungen, unter denen Scheitern deutlich wahrscheinlicher ist. Misslingt die Sanierung, wird oft nicht gefragt, ob die Ausgangslage überhaupt beherrschbar war. Stattdessen bleibt hängen: "Die Frau hat es nicht geschafft."
Dieser Artikel will kein Diskriminierungsmuster beschreiben. Er will den Blick auf eine tieferliegende Ironie lenken: Ausgerechnet jene Kompetenzen, die in der Krise gebraucht werden, wurden in den ruhigen Zeiten zuvor systematisch unterbewertet – und zwar so lange, bis der Karren durch eine andere Art des Denkens in Schieflage geraten war. Das ist kein Vorwurf an einzelne Personen. Die allermeisten Führungskräfte – Männer wie Frauen – handeln nach bestem Wissen und Gewissen. Aber sie handeln innerhalb unsichtbarer kultureller Drehbücher, die bestimmte Denkstile belohnen und andere vertagen – bis es brennt.
Die Krise verlangt nach anderen Fähigkeiten
Denn Krisen lassen sich selten mit den Denkweisen lösen, die sie hervorgebracht haben.
Und plötzlich werden Fähigkeiten gefragt, die in stabilen Zeiten häufig unterschätzt wurden: Menschen verbinden statt spalten. Komplexität aushalten. Unterschiedliche Perspektiven zusammenführen. Unsicherheit moderieren. Vertrauen schaffen.
Genau dafür werden Frauen häufig als besonders geeignet wahrgenommen. Nicht, weil sie grundsätzlich bessere Führungskräfte wären, sondern weil Studien zeigen, dass viele Frauen im Durchschnitt stärker kooperativ, empathisch und systemisch führen. Sie beziehen unterschiedliche Sichtweisen ein, treffen Entscheidungen häufig unter Einbeziehung von Erfahrung und Intuition und schaffen Räume, in denen kreative Lösungen entstehen können.
Gerade in hochkomplexen Situationen kann diese Kombination aus analytischem Denken, Intuition und Kreativität zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden.
Intuition ist kein Geschlechtermonopol
In Unternehmen wird Intuition aber sehr häufig unterschätzt. Dabei beschreibt sie keineswegs ein „Bauchgefühl ohne Grundlage“, sondern die Fähigkeit, aus einer Vielzahl unbewusst verarbeiteter Erfahrungen schnell tragfähige Entscheidungen abzuleiten. Erfahrene Führungskräfte – Frauen wie Männer – nutzen Intuition täglich. Es wäre absurd, sie einem Geschlecht zuzuschreiben. Der entscheidende Unterschied liegt nicht im Ob, sondern im kulturellen Umgang mit dieser Erkenntnis. Viele Frauen erlauben sich eher, diese Form der Wahrnehmung bewusst in ihre Entscheidungen einzubeziehen, sie zu benennen und mit analytischen Daten zu einem integrativen Urteil zu verweben. Wo lineares Denken an Grenzen stößt, entstehen durch vernetztes Denken neue Lösungswege.
Und hier offenbart sich eine bemerkenswerte Asymmetrie, die den gesamten Komplex der gläsernen Klippe in ein neues Licht rückt – ohne dass jemand persönlich böswillig handeln müsste. Es gibt inzwischen eine wachsende Zahl von Berichten, oftmals von Führungskräften selbst im Rückblick eingeräumt, dass sie in der entscheidenden Phase intuitiv nach ihrem Erfahrungsgefühl gehandelt haben. Sie taten genau das, was bei anderen vielleicht als „zu unstrukturiert“ abgewertet worden wäre. Der Unterschied: Sie gossen ihre intuitive Eingebung im Nachhinein in die Form einer strategischen Kalkulation. Nicht aus Täuschungsabsicht, sondern weil das kulturelle Skript es immer noch so verlangt, um als seriöse, rationale Führungskraft zu gelten.
Das ist die Schieflage, über die es sich nachzudenken lohnt: Warum wird ein und dieselbe kognitive Leistung – eine erfahrungsunterfütterte intuitive Entscheidung – kulturell unterschiedlich etikettiert, je nachdem, wer sie ausspricht? Warum heißt sie im einen Fall „visionärer Instinkt“ und im anderen „riskante Emotionalität“? Es geht nicht um den Vorwurf an Individuen, sondern um die Offenlegung eines Bewertungsmusters, das wir alle – bewusst oder unbewusst – anwenden.
Die fatale Chronologie der Klippe: Ein kulturelles Drehbuch in drei Akten
Diese Asymmetrie im Umgang mit Intuition ist der Schlüssel zum Verständnis des „Wann“ der gläsernen Klippe. Die Berufung an die Klippe ist kein isolierter Akt, sondern die finale Szene einer vorhersehbaren Abfolge, die sich in vielen Organisationen beobachten lässt – ohne dass jemand sie böswillig inszeniert:
Akt 1: Die Expansion. Am Anfang steht der große Wurf. Riskante Expansionen, spekulative Übernahmen, waghalsige Strategiewechsel. In dieser Phase dominiert ein bestimmter, oft mit männlichen Stereotypen verbundener Optimismus. Man baut den Karren mit maximaler Geschwindigkeit und lenkt ihn in ein Terrain voller verborgener Schluchten. In genau dieser Phase ist eine Intuition, die sich selbst als strategischer Instinkt versteht, hochwillkommen. Sie muss sich nicht erklären, sie muss nur überzeugen. Wer in dieser Phase mit ebenso viel Intuition zur Vorsicht mahnt, gilt schnell als Bedenkenträger – unabhängig vom Geschlecht, aber mit geschlechts-spezifisch unterschiedlichen Konsequenzen.
Akt 2: Der Schaden. Die handelnden Personen – gut und bedacht, wie sie sind – treten nun einen Schritt zurück. Nicht aus böser Absicht, sondern weil das Eingeständnis des Scheiterns das Selbstbild erschüttern würde. Also wird die Lage ausgesessen, bis sie objektiv desaströs ist. Niemand hat Lust, die schmerzhafte Aufräumarbeit zu übernehmen.
Akt 3: Die Übergabe. Genau dann, wenn der Karren endgültig im Dreck steckt, ändert sich der Suchauftrag. Die Aufgabe lautet nicht mehr: „Gestalte und expandiere!“, sondern: „Räume auf und stabilisiere!“ Plötzlich entdeckt man Führungsqualitäten, die vorher weniger gefragt waren. Man gibt einer Frau das Steuer des demolierten Gefährts und sagt: „Jetzt zeig mal, was du kannst.“ Ihre Fähigkeiten – Empathie, Kommunikation, integrative Vernunft – werden nun gebraucht, um die schlechten Nachrichten zu überbringen, die Kündigungen auszusprechen und die Wunden zu versorgen, die in den ersten beiden Akten entstanden sind.
Die eigentliche Frage lautet: Warum aber erst dann?
Wenn genau diese Kompetenzen – vernetztes Denken, intuitive Urteilskraft, systemische Empathie – in Krisenzeiten so wertvoll sind, dann stellt sich die unbequeme Frage, die das Fundament der gläsernen Klippe bildet: Warum werden Frauen oft erst dann an die Spitze berufen, wenn die Risiken maximal sind? Ist ihre Berufung Ausdruck echter Chancengleichheit? Oder werden sie zum Symbol des Neuanfangs, wenn etablierte Strategien bereits gescheitert sind?
Die gläserne Klippe macht sichtbar, dass Gleichstellung mehr bedeutet als Frauen in Vorstände zu berufen. Entscheidend ist, wann, unter welchen Bedingungen und mit welchen Handlungsspielräumen sie Verantwortung übernehmen dürfen. Und entscheidend ist die Frage, welche kognitiven Stile in welcher Phase als wertvoll erachtet werden – und warum dieselbe intuitive Urteilskraft kulturell so unterschiedlich bewertet wird, je nachdem, wann und von wem sie eingebracht wird.
Führung braucht Vielfalt – nicht Einfalt
Die Wirtschaft steht heute vor Herausforderungen, die kaum noch linear lösbar sind: Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Fachkräftemangel, geopolitische Unsicherheiten und permanente Veränderung. Gefragt sind Menschen, die Zusammenhänge erkennen, unterschiedliche Disziplinen miteinander verbinden und Unsicherheit produktiv gestalten können. Vielleicht liegt genau darin eine besondere Stärke vieler Frauen: Weniger im Entweder-oder, sondern im Sowohl-als-auch. Weniger im reinen Machtanspruch als im Gestaltungswillen. Weniger in der Kontrolle als im Erkennen von Zusammenhängen. Das macht sie nicht zu den besseren Führungskräften. Aber vielleicht zu den richtigen Führungspersönlichkeiten für eine Welt, die komplexer geworden ist.
Und vielleicht ist genau das die eigentliche gläserne Klippe: Dass wir bestimmte Denkweisen und Führungsstile erst dann voll wertschätzen, wenn die Situation bereits so schwierig geworden ist, dass die alten Muster unübersehbar an ihre Grenzen gestoßen sind. Das ist kein männliches Versagen – es ist ein kulturelles Skript, das Männer und Frauen gleichermaßen in Rollen drängt, die ihrer individuellen Intelligenz nicht gerecht werden.
Was wir daraus lernen können – und was zu tun ist
Die gläserne Klippe zeigt, dass Gleichberechtigung nicht allein an der Zahl weiblicher Führungskräfte gemessen werden sollte. Entscheidend ist auch: Unter welchen Bedingungen werden Frauen berufen? Welche Erwartungen werden an sie gestellt? Welche Unterstützung erhalten sie? Und wie wird ihr Erfolg anschließend bewertet?
Vielleicht sollten wir weniger fragen, ob Frauen anders führen, sondern vielmehr, unter welchen Voraussetzungen sie überhaupt führen dürfen.
Und wir sollten die Frage hinzufügen: Warum wird ein und dieselbe kognitive Leistung – eine erfahrungsuntermauerte intuitive Entscheidung – kulturell unterschiedlich etikettiert, je nachdem, wer sie äußert?
Die Antwort liegt in der Transparenz des Bewertungsprozesses. Wir müssen aufhören, Führungsentscheidungen nach Geschlecht unterschiedlich zu etikettieren. Intuition, die mit Erfahrung gesättigt ist, muss als das anerkannt werden, was sie ist – eine hochgradig intelligente, schnelle Syntheseleistung des Gehirns – und zwar völlig unabhängig davon, ob sie von einer Frau oder einem Mann stammt. Erst wenn die intuitive Risikoabwägung in ruhigen Zeiten genauso ernst genommen wird wie die intuitive Expansionslust, wird die gläserne Klippe nicht nur für die Krisenmanagerin entschärft, sondern für alle, die mit Intelligenz führen wollen – jenseits alter Zuschreibungen.
Diese Serie lädt dazu ein, genauer hinzusehen – praxisnah und mit der Überzeugung, dass die Zukunft der Führung nicht weiblich oder männlich ist, sondern intelligent. Die Leitfrage der kommenden Beiträge wird daher lauten:
Welche Formen von Intelligenz braucht Führung in einer komplexen Welt?